Чтение онлайн

Для испытаний хвостового редуктора и рулевого винта построили отдельный натурный стенд на летном поле. Нашли старенький мотор от МАЗа, отремонтировали, с ним стенд и сделали. Конструкцию прорисовали, подготовили, поставили балку, валы. Начали испытания и этих агрегатов вертолета.

ЭСДУ - шаг вынужденный

По системе управления ситуация тоже была непростая. Нам в этом вопросе очень помог Сергей Юрьевич Есаулов с МВЗ, доктор наук, прекрасный специалист, соавтор книги «Системы управления одновинтовых вертолетов». С ним частенько консультировались. В свое время он предложил вариант рулевого агрегата КАУ-165, который делали на ПМЗ «Восход» в Павлово-на-Оке для Ка-226. По своим параметрам он вроде бы нам тоже подходил.

Постепенно выяснилось, что этот рулевой агрегат недостаточно резервирован для «Ансата». Со временем к тому же узнали от специалистов сертификационного центра и АР МАК, что если рулевой агрегат будет

не двухкамерный, не по нормам, они нам его никогда не сертифицируют. А КАУ-165 был однокамерный. «Сергей Юрьевич, - говорю, - рулевой агрегат надо другой, двухкамерный. Что делать?». Мы с А.И. Степановым по рекомендации СЮ. Есаулова поехали в Павлово-на-Оке на ПМЗ. Решать вопросы лучше на месте. Прилетели, пошли к генеральному директору В.Я. Когану. К тому времени это предприятие провело большой объем работ по адаптации КАУ-165 к системе управления «Ансата». Двухкамерного рулевого агрегата под механическую проводку у них не было. Таким образом, АР МАК использование КАУ-165 нам закрыл! Узнаем, что есть система управления, сделанная для ОКБ «Сухой», где механическая проводка заменена на электроприводы (ЭСДУ). И она-де очень надежная и позволяет решать любые задачи управления, рулевые агрегаты под нее есть. Выяснили, что делают ее в МНПК «Авионика». Здесь генеральным директором и конструктором тогда был Вячеслав Мефодьевич Петров. Встретились с ним, я объяснил ситуацию. У них действительно где-то в 70-х годах по Су-27 началась программа по системе электродистанционного управления. Петров мне показал полный комплект ЭСДУ для этого самолета. Я прямо обалдел: размером - в полстола! Говорю: «Нам такой шкаф и ставить-то не на что». Генеральный поклялся, что они адаптируют, уменьшат. Уберут ненужные функции. Так что ЭСДУ мы приняли не потому, что такие прогрессивные: двухкамерного бустера (рулевого агрегата) под механическую проводку не было! А тут хоть какой-то выход. Решили, что по финансированию разберемся, опытный экземпляр нам сделают. Никаким гражданским авиационным правилам ЭСДУ, правда, не соответствовал, как выяснилось. И сертификации не подлежал. Все это мы у себя в КБ обсудили и все-таки решились на такой шаг: выхода другого не было. Делать новый двухкамерный бустер - это еще года два. Так электродистанционная система управления и появилась. Первое время сами с ужасом смотрели: только на «Су» такая техника стояла. Но ведь и самолет-то со взлетным весом под 20 тонн!

По приборному оборудованию работали с Ульяновским конструкторским бюро приборостроения. С московскими фирмами ничего не получилось, не хотели они за свой счет проектированием заниматься. С Николаем Николаевичем Макаровым - главным конструктором, а затем и генеральным директором УКБП отношения сразу сложились. Он тоже учился в КАИ, мы друг друга поняли быстро. И опять же - не столичная «птица»: и работы не боится, и запросы скромнее. Приехали специалисты из Ульяновска, посмотрели, определили задачу. Подписали договор и начали работать. Это было взаимовыгодное сотрудничество: нам нужна бортовая цифровая система индикации, другое приборное оборудование, а УКПБ, если оно будет ее делать, это в «плюс» пойдет. Есть заказчик, есть конкретный вертолет - что еще нужно? Нам система нужна была через год. Но в Ульяновске сказали, что это нереальные сроки, им нужно гораздо больше времени. Я поколебался, но согласился: других вариантов нет, пока на канадском оборудовании полетаем. ТЗ отработали. Принятые обязательства все выполняли: УКБП свои конструкторские, а мы свои - за «железо» платили. Долго, конечно, делали, года три. С ЖК-панелями у них что-то долго не получалось. Новая техника, малогабаритная, многофункциональная. Думаю, уль-яновцам самим было интересно работать, раньше они такого не делали.

Вот так и работали. Вопреки всем обстоятельствам, через вечное «невозможно», на энтузиазме, иногда авантюрно. Много людей свой труд в «Ансат» вложили, много фирм участвовало в проекте. Может, кого-то забыл. Десять лет вертолет уже летает. Теперь самое главное, чтобы ему «крылья», то есть лопасти, не подрезали. Чтобы вертолет жил.

Первый авиапроект новвй России

Системный кризис отечественной авиационной промышленности, разразившийся в перестроечные годы, не обошел стороной Казанский вертолетный завод. Объемы производства снизились в десять раз, более чем в два раза сократилось количество работников. Для руководства завода стало очевидным, что при производстве одного типа вертолета (даже если это надежная, проверенная десятилетиями «восьмерка» и ее модификации) невозможно сохранить, а тем более обеспечить, развитие предприятия.

Ситуация, сложившаяся в начале 90-х годов на предприятии, выявила необходимость коренной перестройки деятельности KB3, системы его управления и, в первую очередь, определения новых стратегических целей. Цели были поставлены предельно амбициозные:

создать ориентированную на рынок, конкурентоспособную вертолето-строительную фирму, обеспечить ее инновационное развитие в тот момент, когда сами понятия «стратегия развития», «инновации», «аутсорсинг», «частно-государственное партнерство» только входили в широкое употребление. Предстояло «поднимать целину». И для этого на заводе имелись хорошие предпосылки. Предприятие возглавлял А.П. Лаврентьев - один из самых опытных руководителей в отрасли, понимающий необратимость произошедших в стране социально-экономических перемен и способный действовать адекватно этим изменениям. Поддержку заводу оказывали Правительство Татарстана (на тот момент держатель государственного пакета акций) и лично Президент Республики Татарстан М.Ш. Шаймиев.

Проведенный на предприятии анализ рынка свидетельствовал о резком сокращении закупок вертолетов гражданского назначения и «обнулении» заказов для государственных нужд на ближне- и среднесрочную перспективу. Значительно сократился экспорт вертолетов в страны СНГ, государства, совсем недавно принадлежавшие к социалистическому лагерю. Ситуация усугублялась сохранением советской структуры вертолетостроения, при которой серийные заводы были отделены от конструкторских бюро и в ряде случаев стали вынужденно конкурировать между собой. Одновременно ухудшилась обстановка в смежных областях: двигателе-строении, приборостроении, спецметаллургии, станкостроении и других.

С учетом внешних условий и финансово-экономического состояния предприятия на КВЗ была выработана программа, которая предусматривала формирование и проведение в рамках частно-государственного партнерства четкой и реалистичной продуктовой политики. Она включала в себя совершенствование организационной системы и изменение системы управления для осуществления производства и продвижения вертолетов на потенциальные рынки, модернизацию конструкторского и производственного и создание научно-исследовательского потенциала для обеспечения разработки, освоения и внедрения новых технологий.

Впервые среди предприятий авиационной промышленности была сформирована линейка продукции, определены номенклатура и основные показатели производимых вертолетов на средне- и долгосрочную перспективу. Планировалось продавать на мировом рынке винтокрылую технику различного назначения взлетным весом от 1 до 16 тонн. При определении такой политики предусматривалось поддержание и развитие существующего производственного потенциала путем увеличения продаж новых модификаций вертолетов семейства Ми-8/17, а также обеспечения их послепродажного обслуживания. Однако основные усилия планировалось направить на разработку и производство новых конкурентоспособных моделей вертолетов различных категорий. Также были установлены приоритеты по срокам проведения работ и финансированию: первоочередными проектами на основе маркетинговых исследований были определены вертолет «Ансат», Ми-38 (обеспечение финансирования и участие в разработке), «Актай».

Впервые в отечественной авиационной промышленности было принято решение разрабатывать вертолеты, не рассчитывая на бюджетные средства. По этой причине при создании вертолета «Ансат» на практике реализовался принцип программно-целевого управления. Руководитель программы был наделен необходимыми правами и полномочиями, в том числе в вопросах финансирования программы и проведения организационных изменений. В соответствии с утверждением, что руководить программой может только человек, верящий в ее успех, возглавил работы по «Ансату» заместитель генерального директора КВЗ В.Б. Карташев. По его инициативе и под его руководством были разработаны основные принципы и условия реализации программы, включающие в себя: широкое применение аутсорсинга для увеличения потенциала конструкторского бюро; развитие и расширение возможностей существующих подразделений предприятия; создание собственной научно-экспериментальной базы (в первую очередь для отработки критических технологий, а также узлов и систем вертолета); обеспечение необходимого научно-технического уровня разработки «Ансата»; анализ и управление рисками.

Достаточно жесткие, но оправданные методы руководства В.Б. Карташева обеспечили очень хороший результат на начальном этапе программы: первый вылет вертолета состоялся уже в августе 1999 года -всего через пять лет после принятия решения о разработке «Ансата».

Аутсорсинг являлся единственной возможностью увеличения потенциала конструкторского бюро, численность которого с учетом объективных ограничений ресурсов не могла превышать 250 человек. Другим, как правило, специализированным предприятиям передавалась значительная по номенклатуре и объему часть работ, включая проектирование и производство опытных образцов деталей, узлов и систем, методическое обеспечение, подготовку и проведение испытаний, подготовку доказательной документации, проведение маркетинговых исследований.