Чтение онлайн

8. Опекун. Поддерживает ценность акций компании на высоком уровне, принимая смелые решения, отвечающие основным интересам подразделения или всего предприятия.

9. Навигатор. Оперативно разбирается со всеми проблемами и оценивает благоприятные возможности (то есть эффективно взвешивает возможности и решает проблемы).

< image l:href="#"/>

В

нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных личностей – примеров женского лидерства, как Нефертити, Дева Мария, Арина Родионовна Яковлева, Ананда Мои Ма, Елизавета Скобцова, Жюли Рекамье, Коко Шанель, Конкордия Антарова, Мирра Альфасса.

Манфред Геллерт и Клаус Новак в книге «Все о командообразовании: руководство для тренеров» [1.32] предлагают собственную форму для выяснения того, что отличает суперкоманду. Вот предлагаемые ими критерии:

• цели достигаются, работа успешна;

• позитивная атмосфера в команде;

• нет господства иерархии и мало соперничества («Твой успех – это мой успех»);

• в группе лояльное отношение друг к другу («Мы все за одного!»);

• существуют взаимное доверие, взаимное приятие и уважение, члены команды считаются друг с другом и ценят друг друга;

• потенциалы членов команды задействуются оптимально;

• используются синергетические эффекты и ведется поиск конструктивных компромиссов при разрешении конфликтов;

• у всех участников наличествуют умения самоменеджмента, самоорганизации и самосовершенствования.

Фрэнсис Хесселбайн в своей книге «О лидерстве» [1.33] рассказывает о двух типах барьеров на пути лидерства: один – личностный, или самонавязанные барьеры, другой – институциональный, структурный, культурный, или организационные барьеры.

Самонавязанные барьеры:

1. Отсутствие сформулированных, четко выраженных личностных целей и «дорожной карты» для их достижения. Они должны быть записаны и находиться под рукой, а не просто болтаться где-то в голове.

2. Отсутствие четкого понимания пределов собственных сил и того, над чем следует работать (это требует оценки со стороны других и плана самосовершенствования).

3.

Убежденность в том, что нечто под названием «бизнес-этика» не существует, что могут быть два стандарта: один – для личной жизни, другой – для профессиональной.

4. Недостаток щедрости – неспособность делиться идеями, временем, уважением, одобрением и даже комплиментами, а значит, и получать обратную связь от других. Результат этого – такое же отношение со стороны других людей.

5. Лидерство «из тыла» – склонность выжидать, никогда не брать на себя ответственность. Постоянное акцентирование внимания на том, что другие не могут делать хорошо, а не на том, что им особенно удается, неумение использовать их сильные стороны.

6. Выбор для себя роли «Маленького цыпленка» вместо роли «Маленького мотора, который может сдвинуть все». Недостаточно позитивный подход к серьезным проблемам. Неспособность представить предполагаемые решения для соответствующей проблемы.

7. Нежелание управлять своим собственным личностным обучением и развитием.

Организационные барьеры:

1. Иерархические структуры, которые ограждают, сдерживают, заключают людей в замкнутое пространство.

2. Корпоративные культуры, поощряющие заурядность и вознаграждающие осторожность и пассивность.

3. Корпоративные культуры и практики, которые «убивают» посланцев нового.

4. Непризнание того, что есть расизм и сексизм, которыми в силу этого и не занимаются.

5. Размытые границы ответственности.

6. Недостаток жесткой дифференциации между управлением и менеджментом, между политикой и «операциями», отсутствие определенных ролей и обязанностей.

7. Отсутствие плана наставничества над перспективными членами организации.

8. Бухгалтерская ментальность, непонимание того, что люди – это самый большой ресурс компании.

9. Неспособность построить, уже сейчас, богатую своим разнообразием плюралистическую организацию, которая подразумевает разнообразие и в самом совете директоров, и в командах топ-менеджеров.

10. Расхождение между словом и делом; несоответствие поведения лидерской команды миссии организации.

11. Статичность структуры самого штата – без ротации работы и без расширения сферы деятельности.

12. Отсутствие логичного, четко изложенного плана передачи власти.

Милтон Олсон написал трогательную историю, напоминавшую о силе группы людей, объединенных выбором общего направления. Она называлась «Уроки гусиной стаи». Впоследствии о практических случаях применения этих уроков рассказала в аудиокурсе лекций Энжелес Эрриен, одна из известных специалистов в области антропологии. Шэрон Уоррен в своей книге «Магнит для счастья, или Как притягивать в свою жизнь чудеса» также рассказывает об уроках гусиной стаи.

 Первый урок гусиной стаи. Взмахи крыльев каждой птицы в стае создают подъемную силу для птиц, летящих следом. Построение клином на 71 % увеличивает дальность полета стаи по сравнению с возможностями отдельной птицы.

Урок: Людям, которые движутся в одном направлении и обладают чувством содружества и коллективизма, добраться до цели гораздо проще, потому что они полагаются друг на друга.

 Второй урок гусиной стаи. Когда гусь выпадает из строя, он сразу чувствует, насколько тяжело одному бороться с сопротивлением воздушного потока, и быстро возвращается обратно в строй, чтобы воспользоваться преимуществами подъемной силы, создаваемой птицами, летящими перед ним.