Чтение онлайн

компании Стив Ларсен (Steve Larsen) предсказал, что вскоре в каждом мага-

зине видеофильмов появятся электронные киоски, где можно будет получить

полезные советы о фильмах, ранжировав десяток-другой лент. Такие киоски

уже работают в музыкальных магазинах и называются Mix&Burn (от компании

MediaUnbound). С их помощью покупатели могут получить персональные реко-

мендации, прослушать музыку, смикшировать диск с нужными им композиция-

ми и записать его.

72

ГЛАВА 1.3.

НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ

модификаций, до сих пор не особенно известен вне круга специалис-

тов117. При очевидной ценности он ждет своего звездного часа уже

долгих двенадцать лет. Почему так?

Во-первых, для него требовалась такая скорость вычислений, ко-

торую нарастили до нужного уровня совсем недавно. Во-вторых, что-

бы раскрыть свои возможности в полном объеме, коллаборативной

фильтрации нужно было дожить до широкого распространения ин-

тернет-шоппинга, для которого, как полагают многие, эта технология

является естественным придатком. Сегодня торговля через интернет

свершившийся факт. Однако коллаборативная фильтрация не получила

широкого применения даже в музыке, где для этого имеются все пред-

посылки. И это при том, что с 1999 по 2002 год целый ряд компаний

с широким ассортиментом разработок по контент-менеджменту пыта-

лись модернизировать музыкальную индустрию. Среди них – eTantrum, GigaBeat, HiFind, Music Buddha, Sonic Print и Uplister (уже не сущест-

вуют), Cantametrix (приобретен Gracenote), Mongo Music (приобретен

Microsoft ), AgentArts, Audible Magic, BayTSP, Friskit, Media Unbound, MoodLogic, Relatable, Savage Beast, Sonicprint и Tune Print118. Большин-

ство из них прекратили свою деятельность, не оставив следов и не поде-

лившись ноу-хау.

Есть основания думать, что трудная судьба изобретения, обещаю-

щего революцию в потребительской навигации, не случайна. Ее предо-

пределил один чрезвычайно существенный изъян, с самого начала зало-

женный в технологию, из-за чего очень правильная и остро актуальная

затея пошла по ложному пути. Метод коллаборативной фильтрации не

опирался на устойчивую бизнес-модель. Из-за этого сервис был обречен

дрейфовать под крыло бизнеса. По мере того как это происходило, за-

мыслы разработчиков отодвигались в тень, а на первый план выступа-

ли нужды нового хозяина, начинавшего эксплуатировать идею в сугубо

меркантильных целях. В условиях экономической несамостоятельности

подобные метаморфозы неизбежны, и они часто оборачиваются утра-

той автономии и идеологической чистоты, что для экспертного сервиса

смертельно.

Проводить свою «альтруистическую» линию в жизнь мож-

но лишь оставаясь независимым от дистрибьютора, а для этого необхо-

димо самому зарабатывать деньги. Иными словами, нужно было учить-

ся продавать свой продукт, а именно – рекомендации и сопутствующие

117 На русском языке вплоть до конца 2005 г. не вышло ни одной статьи на эту тему, и почти никто в России не знает, что такое коллаборативная фильтрация.

118 См. приложение 1, глава 11.

73

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА

услуги. Но этого не случилось. Вероятно, пионерам коллаборативной

фильтрации в голову не приходило брать с клиентов – физических лиц

деньги за информацию, которую те сами поставляли. Создатели Ringo пытались разбогатеть на продаже своих разработок другим компаниям.

Поначалу дело вроде пошло на лад, по крайней мере к концу 1995 года

было привлечено $2,6 млн. Но план себя не оправдал, а найти другие

источники не удалось. Это и вынудило к слиянию с крупным партне-

ром – Microsoft , что не замедлило сказаться на судьбе рекомендатель-

ного сервиса. Менеджеры Microsoft в какой-то момент сочли, наверное, что наилучшей бизнес-модификацией коллаборативной фильтрации

будет ее непосредственная интеграция в онлайн-магазин. Когда это

сделали, оказалось, что в магазине царят свои законы, и переступить за

тонкую черту, отделяющую рекомендацию от навязывания, очень лег-

ко. Экспертные возможности системы, изначально ориентированной

на благо пользователей, вошли в противоречие с интересами продав-

цов. Те быстро смекнули, как поступить, и начали производить под-

сказки несколько иного толка. Если первоначальная альтруистичная

версия системы деликатно отвечала на запросы и бесхитростно указы-

вала то, что клиенту покупать не следует, то меркантильная схема пре-

следовала обратную цель – максимально стимулировать покупки.

Анализируя опыт первопроходцев коллаборативной фильтрации, нельзя не обратить внимания еще на один фактор. Согласно ключевой

идее фильтра, при вхождении в систему от клиента требуется заполнить

анкету, чтобы проинформировать о своих предпочтениях. Тогда это

всех смущало: считалось, что клиента не следует утруждать. Почему-то

все были едины во мнении, будто минуты, потраченные на по строение

персонального профиля – это непреодолимый барьер для массового

спроса. Как будто в обмен не предлагались сэкономленные часы и ме-