Чтение онлайн

Ну и уж в последнюю очередь стоит отрывать от дел нужного вам человека, чтобы поговорить с ним по телефону. Это, конечно, очень оперативно, но это отвлечет вас обоих от работы и опять же, как и с голосовой почтой, у адресата не будет письменной копии вашего поручения.

Отслеживание выполнения

Если вы поручили кому-либо какую-либо задачу и если вам небезразлична её дальнейшая судьба, то придется отслеживать её выполнение. Ознакомившись с седьмой главой, где ведется речь об организации, вы поймете, что немаловажной категорией является категория «Ожидания».

В вашей личной системе

дела, выполнение которых вы ожидаете и отслеживаете, могут представлять собой список в ежедневнике, папку с листами бумаги, на каждом из которых записано только одно дело, или электронный документ «Ожидания». Пока же у вас такой системы нет, так что просто напишите на листке что-нибудь вроде «Ожидание выполнения: ответ от Боба» – и положите его в «стопку незаконченностей».

Что если бал состоится в другом дворце?

В описанном выше примере, про чек, который вы должны были получить, чтобы заплатить налоги, следующее действие за кем-то другим, а не за вами. В таких случаях вам тоже следует отслеживать процесс. Рядом с напоминанием «Заплатить налоги» напишите что-нибудь вроде «Получить счет от страховой компании» и положите лист с этим напоминанием в лоток «Ожидающие».

Важно записывать дату все ваших поручений. Никогда этому правилу не изменяйте. Те редкие ситуации, когда вам случится обратиться к этой информации («Но я просил об этом ещё 22 марта») стоят того, чтобы сделать это своей привычкой.

Наверняка большинство дел, которые окажутся в вашей корзинке вам придется выполнять самому и многие из них не будут занимать и двух минут. Звонок заказчику; корпоративное письмо; подарок брату; скачать и установить программу; беседа с супругой по поводу возможных инвестиций – все это подходит под описание.

Все эти дела должны быть выписаны и рассортированы по категориям, и список этот всегда должен быть под рукой. А сейчас, наклейте на каждый документ, работу с которым вы собираетесь отложить, желтый листок, на котором будет указано следующее конкретное действие, и положите эти документы в стопку «Ожидающие».

Если вы аккуратно следовали инструкциям этой главы, то сейчас вы уже повыкидывали кучу ненужного, переделали массу двухминутных дел, кое-что поручили подчиненным, кое-что поместили в систему хранения. Однако у вас осталась стопка документов, с которыми вам придется рано или поздно разбираться, и стопка напоминаний о делах, выполнения которых вы ожидаете от других людей. Эта стопка «Ожидающие» состоит из дел и документов, которые вы делегировали или отложили. Это то, что вам ещё только предстоит организовать. На эту тему мы подробно поговорим в следующей главе.

Этот последний шаг процесса разбора корзинки требует несколько более обширного взгляда на дела. Отвлекитесь от следующих действий и охватите взглядом свои проекты.

Говоря о проекте, я имею ввиду любую из ваших целей, достижение которой требует более чем одного шага. Если вы уже составляли списки следующих конкретных действий – «Позвонить Франку по поводу сигнализации для машины», «Написать Бернадетт о материалах для конференции», то вопросов по поводу того, что такое проект, у вас возникнуть не должно. После того, как вы дозвонитесь Франку, с сигнализацией придется ещё что-то делать. После того, как вы напишете Бернадетт, подготовка к конференции

не закончится.

Я полагаю, что необходимость широко позиционировать проекты очевидна: если решение, которое вы приняли ещё не приведет вас к завершению дела, то вам понадобится своего рода путеводитель, который будет напоминать вам о шагах, с которыми вы решили повременить.

Вам следует составить список проектов. Он может содержать что угодно, начиная с «Устроить вечеринку в честь праздника» и заканчивая «Приостановить выпуск линии продуктов» или «Разобраться с пенсионным фондом». Цель этого списка вовсе не расстановка приоритетов, а лишь способ дать вам убедиться, что все ваши организационные дыры «заткнуты».

Число ваших проектов должно колебаться от тридцати до сотни.

Не важно, когда вы станете составлять этот список – в процессе разгребания корзинки или после того, как закончите составление списка следующих конкретных дел. Главное, чтобы он был составлен – он то и станет показателем того, к чему вы стремитесь и где вы сейчас.

А теперь, давай убедимся, что установка вашей системы организации прошла успешно.

Непрерывная система организации дает вам огромную силу, потому что она позволяет разуму перейти с нижнего уровня мыслительной деятельности к интуитивной концентрации, не отвлекаясь на дела, с которыми вы в данный момент не работаете. Но ваша физическая система организации должна быть лучше, чем умственная, на случай если вы все же отвлечетесь.

Отлаженная организация необходима для того, чтобы ваше сосредоточение оставалось на более широком уровне.

В этой главе я познакомлю вас со ступенями организации и инструментами, которые понадобятся для обработки ваших входящих. В процессе работы с входящими вы создадите списки и группы того, что хотите организовать, и вы обязательно подумаете о том, чтобы включить дополнительные пункты. Другими словами, ваша система организации это не «что-то, что вы создадите полностью и сразу, навсегда. Она будет развиваться в процессе вашей работы, чтобы было найдено наилучшее место для каждого пункта».

Я собрал их вместе, но забыл, куда их положил.

Внешнее кольцо Диаграммы Рабочего Процесса (ниже) показывает главные этапы группировки, которой подвергаются входящие, после того как вы определите, что это и что с ними нужно делать.

Существует семь основных типов вещей, за которыми вы захотите следить и управлять ими в перспективе:

§ Список «Проекты»

§ Сопутствующие материалы проекта

§ Действия и информация в Календаре

§ Списки «Следующие Действия»

§ Список «Ожидающие»

§ Ссылки

§ Список «Когда-нибудь/Возможно»

Важно чтобы все эти категории хранились отдельно друг от друга. Каждая из них представляет отдельный тип соглашения с самим собой, и если они нарушают свои границы и начинают смешиваться, большая часть ценности организации теряется.

Категории должны храниться раздельно – визуально, физически и психологически.