Чтение онлайн

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: важное преимущество децентрализации — решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме.

Второй эпизод связан с командами — одной из наиболее популярных в настоящее время форм децентрализации. В конце октября 1939 года премьер-министр Невилл Чемберлен сформировал Военный координационный комитет, в состав которого вошли военные министры (включая Уинстона Черчилля) и начальники штабов. Председателем комитета был назначен министр координации обороны лорд Чэтфилд.

Создание комитета было хорошей идеей. Руководители страны, собираясь вместе, могли выработать единые принципы ведения боевых действий, избежать дублирований в работе и возникновения межведомственных конфликтов. Главная особенность координационного комитета состояла в равенстве его членов между собой.

Но

в этом же была и ахиллесова пята вновь сформированной структуры. Среди членов комитета не было человека, за которым оставалось бы последнее слово, который имел бы полномочия принимать ответственные решения. Из-за отсутствия указующего перста совещания комитета нередко превращались в «бесконечные ссоры», как выразился полковник Ян Джейкоб [654] .

Черчилль неоднократно обращал внимание Чемберлена на эту несуразицу, каждый раз подчеркивая, что комитет заработает эффективно только тогда, когда кресло председателя займет человек, имеющий все полномочия для принятия важнейших решений.

В результате 3 апреля 1940 года, после шести месяцев безуспешных попыток наладить работу в Военном координационном комитете, лорд Чэтфилд подал в отставку, заявив, что «не собирается быть пятым колесом в телеге» [655] . Чемберлен решил назначить новым председателем комитета Уинстона Черчилля, надеясь, что первый лорд Адмиралтейства сможет раскрутить злополучный маховик. Однако даже такой энергичный и деятельный политик, как Черчилль, оказался бессилен изменить ситуацию.

Сам Черчилль описывал свою работу на посту председателя следующим образом:

«На мне лежала очень большая ответственность, но у меня не было никаких прав, необходимых для эффективного руководства. Среди других военных министров, тоже являющихся членами военного кабинета, я был „первым среди равных“. Но я не имел права ни принимать решения, ни проводить их в жизнь. Меня должны были поддерживать как другие военные министры, так и их начальники штабов. Начальники штабов собирались на заседания ежедневно, после того как каждый из них обсуждал положение в целом со своим министром. Комитет обороны военного кабинета заседал почти ежедневно, обсуждая доклады Военного координационного комитета и доклады начальников штабов. Его выводы или расхождения во мнениях передавались на рассмотрение часто заседавшего кабинета. Приходилось все снова и снова объяснять, а к тому времени, как весь этот процесс завершался, ситуация зачастую изменялась. Процедура принятия решений оказалась настолько сложной, что решения не могли приниматься своевременно» [656] .

Не стоит забывать, что весь этот управленческий ступор развивался на фоне подготовки к Норвежской кампании, когда оперативность и быстрота в принятии решений были важнейшими факторами успеха.

Черчилль председательствовал на заседаниях Военного координационного комитета восемь дней, с 8 по 15 апреля. Как и следовало ожидать, эффективность работы комитета была далека от идеала. «Происходящие события оказывали на нас такое сильное влияние, а внешняя среда была настолько хаотична, что я быстро пришел к мнению — только премьер-министр с его властью и полномочиями может председательствовать в Военном координационном комитете», — вспоминал Черчилль [657] .

После неоднократных требований Черчилля Чемберлен согласился председательствовать в комитете, проведя первое заседание 16 апреля. Отвечая на вопросы депутатов палаты общин, Невилл прокомментировал свое участие следующим образом:

— Я согласился с просьбами первого лорда Адмиралтейства занять кресло председателя Военного координационного комитета в тех случаях, когда поднимаются

вопросы исключительной важности и обсуждается общий ход ведения боевых действий [658] .

Принимая во внимание, что в это время полным ходом шла подготовка к Норвежской операции, все вопросы, которые обсуждал комитет, были «вопросами исключительной важности», и Чемберлену приходилось председательствовать в комитете чуть ли не ежедневно. Как заметил секретарь кабинета сэр Эдвард Бриджес, привлечение премьер-министра стало единственным средством для предотвращения «первоклассной политической ссоры» [659] , которая неминуемо расколола бы комитет.

Став премьер-министром в мае 1940 года, Черчилль расформирует Военный координационный комитет. Вместо него для координации военной политики будет создано Министерство обороны, а для принятия решений — небольшой военный кабинет. Что же касается централизации и децентрализации, то эти два эпизода лишний раз подтверждают известную аксиому — в менеджменте не существует готовых рецептов. Проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации. И здесь мы вплотную подходим к другой важной области менеджмента — процессу принятия управленческих решений. Пришло время рассмотреть, какими именно принципами руководствовался британский политик при выборе соответствующих альтернатив. На этом мы подробно остановимся в следующей части нашей книги.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации.

Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию • Информационный менеджмент • Принятие управленческих решений в турбулентной среде

Краеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих решений. Он пронизывает все управленческие функции — планирование, организацию, мотивацию и контроль — и по своей сути отличает управленца от обычного исполнителя. От того, насколько успешным окажется менеджер, принимая решения, будет зависеть эффективность его работы. По мнению профессора Фрэнка Харрисона: «Принятие решений — это интегральная часть управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера, и что еще важней — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги» [660] . Профессор Герберт Александр Саймон считал термин «принятие решений» синонимом управления [661] . А Уинстон Черчилль однажды назвал право принятия решения «привилегией власти» [662] .

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: Уинстон Черчилль называл право принятия решения «привилегией власти».

В этой части мы подробно остановимся на тех принципах, которыми руководствовался британский премьер, принимая управленческие решения. Мы также попытаемся выделить на примере управленческой деятельности Черчилля основные этапы процесса принятия решений. Отдельное внимание будет уделено работе Черчилля с информацией. В заключение мы рассмотрим, как опыт великого британца может помочь современным менеджерам при принятии решений в условиях быстроменяющейся, турбулентной внешней среды.