Чтение онлайн

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: для предотвращения серьезных проблем в будущем Черчилль нередко начинал осуществлять контроль еще до начала работ.

Ни одно из десантных судов на Средиземном море абсолютно не использовалось (для десантных операций) в течение трех месяцев. Их не перебросили на родину для подготовки к операции „Оверлорд“, их не использовали для захвата островов в Эгейском море и в битве за Италию. Даже в этой войне найдется мало примеров столь расточительного отношения к таким ценным средствам» [339] .

Следя

за приготовлениями к самой крупной десантной операции в мировой истории, Черчилль старался держать под контролем не только основные процессы, но и всевозможные нюансы.

«Вчера генерал Беделл Смит сообщил мне о высоких ценах на аренды квартир и маленьких домов для американских офицеров, — писал он своему заместителю в правительстве Клементу Эттли. — Квартира средних размеров стоит двадцать восемь фунтов в неделю, а маленький дом — тридцать пять. Я не вижу причин, почему американцы не могут платить справедливую и честную цену, что они в принципе и готовы делать. Я не думаю, что следует попустительствовать вымогательству и наживе. Я не уверен, кто за это отвечает, но будете ли вы так добры взять это под свой контроль и держать меня в курсе — во-первых, насчет фактов и, во-вторых, исправлена ли ситуация» [340] .

Столь тщательный контроль до непосредственного начала реализации намеченных планов может показаться нецелесообразным, но, по мнению Черчилля, именно от степени подготовки операции и устранения всевозможных проблем зависел ее дальнейший успех. Этой же точки зрения придерживаются и авторы современной концепции упреждающего, или, как его еще иногда называют, превентивного, контроля. «Проведение упреждающего контроля является очень эффективным инструментом, — подчеркивают они, — поскольку в ходе его проведения менеджерам удается предотвратить проблему, а не исправлять ситуацию» [341] . Профилактика, как известно из медицины, всегда дешевле и эффективней, чем лечение.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: тщательный контроль до непосредственного начала реализации намеченных планов может показаться нецелесообразным, но, по мнению Черчилля, именно от степени подготовки операции зависит ее дальнейший успех.

Наибольшей популярностью у Черчилля пользовался так называемый текущий контроль, во время которого он проверял повседневную деятельность своих подчиненных и выявлял ошибки сразу после их возникновения. Это очень полезная практика, поскольку она позволяет быстро предпринять эффективные действия. А как подтверждают результаты многочисленных исследований, ресурсы, затраченные на решение проблемы, обратно пропорциональны интервалу времени между ее появлением и обнаружением.

Деятельность Черчилля насыщена примерами текущего контроля. Рассмотрим лишь некоторые из них, систематизируя их по назначению.

Первая разновидность — это получение информации о самом рабочем процессе.

Например, в одной из записок Фредерику Линдеману Черчилль спрашивал:

«Можете мне на одном листе бумаги подготовить отчет о положении дел с танками?»

Далее он перечислил пять интересующих его вопросов:

«Сколько у нас танков для армии? Сколько танков каждого вида производится каждый месяц? Сколько находится на заводах? Какие прогнозы дальнейшего производства? Какие планы для производства тяжелых танков?» [342]

Вторая разновидность — исправление неисправностей.

Недовольный военными действиями по захвату норвежского порта Нарвик,

в конце мая 1940 года Черчилль написал ответственному за операцию адмиралу лорду Корку:

«Я чрезвычайно разочарован тем застоем, который возник в управлении военными операциями около Нарвика и тем, как осуществляется захват самого города. Согласно всем отчетам, в порту находится малочисленная группировка немцев и всего 1,5 тысячи солдат противника в прилегающих районах. Необходимо наконец, в свете глобальной стратегии, принять решение о дальнейших мероприятиях на этом театре военных действий. Операция требует слишком много военных кораблей и другого рода важных ресурсов. Большинство эсминцев вскоре потребуются на юге. Задержка стоит нам больше людей и техники, чем решительные действия» [343] .

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Методы работы Уинстона включали в себя привлечение внешних авторитетов для изучения работы различных ведомств».

Личный секретарь Джон Колвилл

В некоторых случаях Черчилль использовал совмещенный вариант этих двух разновидностей текущего контроля. Например, когда какая-то задача не выполнялась или выполнялась не так, как было запланировано изначально, он не просто требовал соблюдения намеченных планов, а начинал задавать наводящие вопросы, чтобы понять, чем вызвано появление проблемы. Это помогало ему значительно глубже разобраться в неурядицах и принять корректирующие действия, которые гораздо больше подходили для сложившейся ситуации.

Примером реализации такого подхода на практике служит реакция Черчилля на задержку в выполнении намеченных работ по укреплению важнейшей военно-морской базы Великобритании Скапа-Флоу.

«Что было сделано по факту после утверждения плана? — запросил он в Адмиралтействе. — Сколько блокшивов затоплено? Сколько натянуто сетей? Сколько людей задействовано под эти работы и сколько дней они работали? Какие сооружения были возведены? Сколько огневых точек было забетонировано? Каких успехов удалось достичь с взлетно-посадочными полосами аэродрома? По-моему, два месяца назад было решено давать мне отчет каждую неделю. В настоящее время я разделяю беспокойства главнокомандующего о крайне низкой степени выполнения этой важной работы» [344] .

Еще один вид текущего контроля — это привлечение третьего лица.

«Методы работы Уинстона включали в себя привлечение внешних авторитетов для изучения работы различных ведомств, — вспоминает его личный секретарь Джон Колвилл. — Так, например, однажды он направил в Военное министерство стопку телеграмм из Индии со следующей запиской: „Я время от времени буду и дальше вам присылать телеграммы из Индии с целью, чтобы вы предупредили меня, если среди всего этого многословия будут обнаружены противоречия принятой нами политики“» [345] .

Черчилль всегда обращался за помощью к независимому эксперту, если получал данные из различных ведомств, противоречащие друг другу. Например, в конце 1940 года британский премьер поручил министерствам оценить боеспособность немецкой авиации, а также планы люфтваффе на 1941 год. В результате вместо четкой, структурированной информации он получил множество не состыковывавшихся друг с другом данных.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль всегда обращался за помощью к независимому эксперту, если получал данные из различных ведомств, противоречащие друг другу.